El mar va y viene, ese es su movimiento esencial si uno observa las olas en la orilla. Uno diría que nada cambia en el paisaje y la mecánica del borde del mar, pero la experiencia directa dice exactamente todo lo contrario. Es difícil cansarse de mirar y oír el mar, porque encarna en su ciclo un cambio constante.
El mar también se acerca y se aleja según los vientos predominantes, y es más amenazante y cercano a lo “civilizado” cuando hay o ha habido tormenta. Más allá del mar, la naturaleza está llena de ciclos que nos deberían facilitar la comprensión del concepto de corsi e ricorsi incluyendo las órbitas de planetas, satélites y cometas.
Sin embargo, la percepción predominante en el hombre moderno es la de que la Humanidad ha seguido un progreso lineal e ininterrumpido desde su aparición en la Tierra. Si uno observa la civilización euro-americana desde finales del siglo XVIII hasta estas primeras décadas del siglo XXI, no se puede negar que ha habido avances notorios. En el libro “Soy Roca”[2] el protagonista compara las cómodas instalaciones sanitarias de su casa de Buenos Aires en la década de 1880 con la precaria casilla externa de su casa natal en Tucumán de unos 40 años antes. Volar era un sueño de Leonardo da Vinci, que sólo se concretó con los hermanos Wright en 1903; hace 70 años que comenzó la gran expansión de la aviación comercial y hoy enviamos cápsulas y sondas al espacio con ambiciones de llevar humanos a Marte….
Si sólo se mira la tecnología y la medicina, es indudable que el progreso ha sido en una sola dirección, aunque a veces no se tomen en cuenta los efectos colaterales. Si se observa la Humanidad como conjunto social, ha habido progresos, claro. Pero también ha habido un largo rosario de terroríficos retrocesos para la convivencia civilizada: ¿cómo calificar si no eventos como la Guerra de Secesión, la Primera Guerra Mundial, la Segunda Guerra Mundial, el Holocausto?
Sin embargo, es menos evidente argumentar el concepto de corsi e ricorsi ante estudiantes y practitioners del management. Sin embargo, el ejemplo que más me han oído alumnos y clientes se refiere a la estrategia del océano azul[3]. Anunciada por dos profesores del INSEAD como una fenomenal novedad, en realidad no consistía más que en volver a la fuente de la definición esencial de estrategia: “generar una posición dominante en un mercado nuevo con oportunidades y sin competencia, lo que permite disfrutar de rentas monopólicas”. Esto sin desmerecer enfoques y herramientas que esos académicos desarrollaron en relación con ese concepto tan básico y esencial.
Activity-based costing (ABC) o costeo basado en actividades fue en teoría otro gran avance del management en los años 1980. Confluyó con el esfuerzo que hacían los consultores en estrategia y negocios para poder entender en forma estratégica los costos y la rentabilidad de distintas actividades en una empresa. “Vino viejo en odre nuevo”, fue el calificativo de un pragmático profesor de Control y Contabilidad.
ROCE[4] o RONA[5] – elija su sigla. Considerada desde fines de los años 1980 como la forma de medir la rentabilidad estratégica de los negocios, permite medir el agregado de valor económico de un negocio cuando se confronta con el costo de oportunidad del capital. Pero en los años 1950 la misma fórmula (con otra sigla) era usada en el Ministerio del Plan en la Cuarta República para tomar decisiones de inversión por parte del Estado francés.
La comercialización de verduras y frutas también ha ido y venido. Hace cien años se compraba en mercados hasta los que los productos viajaban directamente del campo del productor a su propio puesto. Después aparecieron los supermercados con sus productos vistosos pero quizás insípidos. Hoy florecen las fruterías en las ciudades argentinas, todas ligadas a algún grupo de productores. En EE.UU. se multiplican los “pick & carry”, pequeños huertos en que se eligen verduras y frutas directamente en el lugar en el que crecen. El consumidor viaja hasta el lugar de productor – y el círculo se cierra. Pero cada paso fue considerado una tremenda innovación del retail…
Nos apiñamos en megalópolis crecientes desde el comienzo del proceso de industrialización, con explicaciones como la formación de clusters que potencian el desarrollo profesional y económico, las ventajas de la alta calidad de la salud pública, el atractivo de la oferta cultural y educativa. El Covid-19 y la tecnología están llevando a que se desestructure la educación y el trabajo – que la gente pueda vivir a su gusto en los suburbios, en un campo, en la montaña, junto al mar.
El buen directivo, el buen empresario debe saber que las discontinuidades y las vueltas de la vida son la regla de la evolución humana. Y en los corsi e ricorsi, quizás más inesperados que el previsible ir y venir de las olas, debe identificar tanto amenazas como oportunidades. Por eso el eterno y fuerte atractivo de hacer estrategia, la disciplina de construir sobre el emergente de hoy y sobre todo de mañana.
PS: Otra luz de esperanza al atardecer – los países pueden tener sus corsi e ricorsi…
[1] La expresión italiana “corsi e ricorsi” se deriva de la teoría del acontecer histórico del filósofo de la historia Giambattista Vico (1668-1744)para quien la historia no avanza de forma lineal empujada por el progreso, sino en forma de ciclos que se repiten, es decir, que implican siempre avances y retrocesos. Si “corsi” significa ‘paso o evolución de algo en el tiempo’, ricorsi significa ‘acción y efecto de recurrir’, ‘vuelta o retorno de algo al lugar de donde salió’. La historia es recurrente.
[2] “Soy Roca”. Félix Luna. Ed. Sudamericana
[3] “La estrategia del océano azul”. W. Chan Kim y Renée Mauborgne. Ed. Profit, 2015
[4] Return on Capital Employed, retorno del capital empleado.
[5] Return on Net Assets, retorno de activos netos
(*) Presidente de Integra Negocios. Miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School. Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP), miembro por Argentina del GNDI (Global Network of Director’s Institutes). Presidente de la Fundación Andes. Graduado de los programas DICA I, DIEPE I y CORPSEC I del IGEP. Fellow y Chartered Director del IoD (Gran Bretaña). Ingeniero Industrial (UCA), MBA (Harvard), Doctor en Dirección de Empresas (UCEMA), PAD (IAE).