El sábado 28 de marzo a las 20 hs, a tan solo 8 días de iniciada la cuarentena nacional y con una temperatura máxima alcanzada de 29,1° en la ciudad de Buenos Aires, previo al cierre del día, me encontraba plácidamente leyendo y disfrutando de buena música, cuando suena el celular y la pantalla informa que era el Gerente General de una empresa con la que colaboramos desde hace unos años. Mi primer pensamiento fue, se equivocó de persona… Al atender el llamado y disponerme a compartir lo irrisorio de la humanidad del error, del otro lado escucho a una persona con un discurso algo acelerado, ansioso por transmitir un mensaje y limitando toda posibilidad de mediar palabra. Propio a los momentos de hiperconectividad que experimentamos, a la fuerza descubrí que el llamado fue intencional. Luego de levantar los pies del sillón y ponerme de pie, fue necesario realizar una rápida adaptación interpretativa de qué estaba solicitando.
El disparador de tal inquietud radicaba en un episodio nunca antes vivido en la organización, del cual no contaban con antecedes y que llevó a todos a tal nivel de perplejidad con la consecuencia de la parálisis de acción. El responsable del turno noche de la planta industrial, que opera habitualmente de 18 a 6 hs. de la mañana, había roto en llanto porque uno de sus compañeros comentó que tenía a su tía supuestamente con coronavirus. A pesar de que este compañero no tuvo contacto directo con su tía.
Como correspondía al contexto constructivista de ese momento, la empresa recurrió al SAME del municipio provincial, quiénes, también en los albores de la gestión epidémica, en vez de calmar el tsunami emocional, sin intencionalidad, resultaron en un estresor adicional, incrementando el sentimiento de pánico. Indicaron que debían cerrar la planta y efectuar una desinfección total. Finalmente y luego de la intervención del Gerente General con el director del SAME, se clarificó que no era necesario cerrar la planta. Para garantizar esta medida se envió una segunda unidad del SAME, cual juicio de validación, para informar a los empleados correctamente y como se debía proceder. Al sobrino de la tía se lo envió preventivamente a cuarentena y semanas después, finalmente la tía tampoco estaba contagiada del Covid19.
Cabe aclarar que la empresa había elaborado y comunicado una serie de protocolos y herramientas de prevención ante la pandemia, lavado de manos antes de ingresar al predio de la planta, turnos diferenciados de comedor, lavados adicionales en los vestuarios, alcohol en gel, guantes por todos lados y barbijos para los que viajan en transporte público.
Lo único que no llegó a comunicar es cómo actuar en caso de que la tía del compañero tenga coronavirus... Este singular detalle, fue el descarrilador que detuvo la producción durante 24 horas, incrementó exponencialmente los niveles de angustia del personal (…y sus familias), poniendo en jaque tanto la sustentabilidad del negocio como los puestos de trabajo.
La organización, con parte de las áreas staff ya en home office, volvió a operar, las personas entendieron la explicación de los profesionales del SAME y pudieron internalizar el nuevo sentido del trabajo, de cómo desempeñarse bajo este entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. Pero no todos…., nuestro responsable de turno noche, a quién llamaremos José María, al poco de iniciada su jornada de trabajo rompió en llanto, sin posibilidad de calmarlo, en ese momento suena mi celular… El Gerente General en unos breves 30’’ ¿me informó? de lo sucedido, solicitando que le haga ”coaching” 🤔😳, sin posibilidad de mayor indagación, finaliza la llamada comunicando que José María contaba con mi número de teléfono.
Acto seguido… tan seguido que sin haber finalizado la llamada anterior comienza a sonar el video WhatsApp con nuestro infortunado y atormentando José María. Propio de un sábado de marzo porteño, de cuarentena en un PH y con 29° de temperatura, el coach lo atendió despeinado, en havaianas, bermudas y manoteando desesperadamente lo más cercano para cubrirse el torso. Completado la escena, la remera de linterna verde…
Al aceptar la llamada, todavía un poco embriagado por el contexto, sin comprender qué sucedía, aparece en imagen José María, un hombre de 36 años y de unos 120 kg de peso sentado en una silla donde se desarticulaba, cual La persistencia de la memoria de Salvador Dalí. Sus ojos se encontraban morados de tanto llorar y seguía llorando, sin posibilidad de mediar palabra alguna.
¿Cuál es, no el mejor, sino algún abordaje posible antes esta situación? ¿Qué hago? Pregunta que se repetía mientras nuestro amigo no paraba de llorar. ¿Cómo poder inyectar clonazepam virtual a 50 km de distancia….?
No sabemos cómo, pero la intuición es una experiencia inconsciente que está ahí y cuando la emergencia lo requiere, ¿o será la resiliencia? aflora. La limitación de la disciplina del coaching para la atención streaming de un ataque de pánico dio vida a experiencias pasadas como psicólogo del servicio de emergencia de agudos en el Hospital José T. Borda o con adolescentes en el Hospital de San Isidro y también en la gestión del estrés en diferentes organizaciones.
Viendo la imposibilidad de conversar e indagar en historia alguna para buscar el significante (diría el conocido Jacques Lacan), digitando en clandestinidad la playlist de meditación en mi notebook, lo invité a realizar un ejercicio consciente de respiración y meditación, garantizando que escuche la música, dedicamos unos 35’ a desconectar el cerebro.
Solo a partir de esta meditación pudimos arribar al espacio de la palabra, conversar pero, ¿cómo hacer para que José María no vuelva a conectarse con su estresor (fantasma) nuevamente tan cerca de la medianoche del sábado y en el medio de un parque industrial del conurbano?
Considerando que el desconocimiento (incertidumbre) es el germen del miedo, buscamos incrementar el saber sobre la prevención del covid19, tanto en ámbito laboral, in itinere como familiar. Brindando respuestas que limitaran el aumento de la ansiedad, ¿qué estás haciendo?; ¿cómo te desplazás?; ¿al llegar a tu casa con tu beba de 6 meses, que precauciones tomás?; ¿qué más podés hacer?; etc.
Habiendo conversado alrededor de una hora. ¿Tratamiento no planificado? Qué José Maria culmine su turno en la planta, con mínima conversación con sus compañeros y en ningún caso hablando del coronavirus… Que busque realizar una tarea 100% manual, preferentemente reparaciones mecánicas, que le permita tener la mente ocupada y sin espacio para fantasmas.
El domingo, al día siguiente, José María se comunicó informando que llegó bien a su casa, que había pasado el resto de la noche tranquilo y que iba a descansar. El tratamiento en la urgencia, ¿fue efectivo?
La respuesta se da a partir de la estrategia que cada organización adoptó en la pandemia, ¿cómo atender lo intangible? El Gerente General de José María, también se comunicó el mismo domingo (menos mal que estamos todos encerrados…) y sin dejar de transmitir cierta angustia por lo sucedido, preocupado por la sustentabilidad de la empresa y por la salud de las personas, solicitó el armado de plan de contención y asistencia ante el Covid19 para no repetir otro episodio.
En similar espacio temporal y cual universo paralelo, nos contacta el Gerente de RRHH de una empresa industrial a tan solo unos kilómetros de donde trabaja José Maria. El interrogante era similar, tengo gente angustiada, preocupada y no podemos parar la planta. ¿Qué podemos hacer?
La pandemia, cual cisne negro, obligó a cambiar las metas de los puestos de trabajo, por lo cual hubo un forzado re-diseño de los modelos operativos de trabajo. A nivel profesional, las personas debieron poner en acto, más que nunca competencias (comportamientos) que ya venían siendo demandados como la adaptabilidad y versatilidad ante lo imprevisto y bajo un contexto de hiperconectividad.
Las empresas tuvieron que romper muchos paradigmas de como trabajar, flexibilización forzada (teletrabajo) y de hasta como hacer negocios. Entender que la comunicación es estratégica y crítica en este entorno. No solo establecer una plataforma tecnológica estandarizada de comunicación colaborativa. Sino gestionar el contenido y la frecuencia de la misma, para no saturar y transformarse en un descarrilador adicional. Orientada a un mensaje clarificador hacia las personas.
Pensemos en el futuro mediato. Según el relevamiento realizado por el Observatorio de Psicología Social Aplicada de la UBA, las emociones más representativas en el segmento entre 18 a 29 años, en la pandemia, son la depresión y la pérdida del sentido de la vida. Las organizaciones que no cuenten con herramientas para detectar este tipo de procesos personales que están transitando los empleados y que en la mayoría de los casos no lo comunican, seguramente terminen teniendo una merma de la productividad y el incumplimiento de objetivos.
Entonces, ¿cuáles son los desafíos que los líderes y empresarios deben atender?
Para si mismo el correcto autoconocimiento emocional. Si el líder no puede identificar cuáles son los estresores que lo afectan en este momento, se convertirá en uno de los principales descarriladores de su equipo, no pudiendo filtrar la propia ansiedad, angustia que esta situación genera. La gestión emocional de sí mismo es clave. A partir de acá, el desafío es poder brindar tranquilidad y respuestas a sus equipos de trabajo. Para esto debe construir, comunicar y enrolar a su gente en una visión de trabajo muy corto placista, de tan solo 7 días, ya que no sabemos qué pasará la semana próxima. Sus principales herramientas son, la empatía y la escucha activa, ya que se requiere de un buen radar social para poder interpretar el estado emocional de sus colaboradores y detectar aquellas posibles bombas de tiempo emocionales y desactivarlas antes que exploten y tener que lidiar con ataques de pánico, por ejemplo.
Bajo este contexto y viendo que la etiología y demanda era similar en ambas organizaciones, avanzamos con el mismo tratamiento.
Brindar un contexto formativo e interactivo online, para que los líderes de las áreas incorporen las competencias requeridas en la gestión preventiva y de contención en sus equipos de trabajo. Encuentros virtuales donde los gestores de personas sepan interpretar cómo impacta en el equipo el entorno actual del Covid-19. Reforzar al equipo de trabajo los protocolos y herramientas de prevención dispuestas por la organización en el trabajo e in itinere. Relevar aquellas inquietudes surgidas de los equipos de trabajo, intercambiar buenas prácticas y rediseñar nuevas acciones desde la inteligencia colectiva. Conocer qué es el estrés y qué pasa con nuestro cuerpo y mente frente a situaciones que incrementan el nivel de tensión. Identificar los estresores actuales y de corto plazo, productos del trabajo descentralizado y en cuarentena. Fortalecer el rol del líder estratégico que permita transmitir a sus equipos la visión de trabajo requerida que permita minimizar la incertidumbre, la angustia y brindar sentido al trabajo presente. Incrementar las competencias que permitan leer los estados emocionales de los colaboradores, detectar un posible síndrome de adaptación general y actuar preventivamente (etapa de alarma). Posibles acciones (estrategias) del líder ante desbordes emocionales como ataques de pánico, miedo, irritabilidad, cambios bruscos de humor, incremento de la ansiedad, hiperactividad, necesidad de continuar la tarea y dificultades para detenerse.
Así como no contamos aún con una vacuna eficiente contra el Covid19, el tratamiento recomendado es un antibiótico de alto espectro, que procura actuar contra una amplia gama de bacterias psico-sociolaborales en la organización.
La primera empresa, posiblemente motivada por el episodio no feliz experimentado con José María, puso inmediatamente el programa en marcha. Se llevaron a cabo una serie de reuniones virtuales con los líderes. A la fecha no han vuelto a experimentar ningún impacto psico-social no deseado.
La otra planta industrial debate su implementación. En el transcurso de estos más de 110 días de cuarentena ha tenido que cerrar la planta por casos de Covid19, padeciendo el perjuicio económico correspondiente. Algún que otro líder, emocionalmente perturbado, con cierta irritabilidad y escasa tolerancia, transmitiendo en ocasiones similar estado a sus equipos. Mientras algunos empleados, plantean inquietudes de cómo será el retorno al trabajo, probablemente preocupados por el escenario de incertidumbre.
Ante la misma amenaza, diferentes decisiones. ¿Cuál será la TIR obtenida por la empresa de José Maria sobre la inversión (gasto) en la gestión psico-emocional? ¿Cuál es el resultado económico y erosión del clima laboral en la otra empresa sobre el no gasto?
La ausencia de un liderazgo adaptativo y colaborativo impacta en el P&L.
__________________________
Jorge Contenti
Doctorando Sociología, Lic. Psicología, Coach ontológico, MBA, Becario investigación doctoral CONICET.
* Homenaje a Ennio Morricone, quién tan gratas melodías musicales nos ha brindado a través de la pantalla grande.